Egy változási folyamatban a vezetőnek fel kell vérteznie a menedzsmentet azzal a tudással, amely képessé teszi őket arra, hogy megértsenek másokat, átfordítsák az ellenállást a kollégáikban, így egy változásmenedzsment projekt keretében a teljes szervezet elérje a kitűzött célt.

Hogyan változzon és mit kell tennie ehhez a vezetőnek egy változásmenedzsment-folyamatban?

Több olyan céggel és szervezettel találkoztam és/vagy dolgoztam együtt, ahol nagy elszántságot mutattak arra, hogy változásokat vigyenek véghez a szervezetben. Idáig általában minden nagyon jól megy. Aztán jön a megkerülhetetlen kérdés: Kinek mit kellene tennie és miben kellene változnia vagy változtatnia?

Na, itt kezdődnek a problémák.

Egy új stratégiai cél vagy szervezeti változás nem egyforma dinamikával megy végbe az egyes vezetői szinteken és az egyes szervezeti egységekben. Más megközelítésekre, más módszerekre, különböző mennyiségű időre van szükség, hogy az új, vágyott állapotba kerüljön a teljes cég.

A vezetők tudnak a leggyorsabban változni. Ha tudnak.

Leggyakrabban a vezetőkben és a cégtulajdonosokban születik meg az igény arra, hogy változások következzenek be a napi működésben, a stratégiában vagy a vállalati kultúrában.
A vezetők változási folyamatához van szükség a legnagyobb tudatosságra, még akkor is, ha a többi területet – munkavállalók, stratégia, vállalati kultúra – nézve ez a változási folyamat mehet a legkönnyebben végbe. Amikor egy vezető észleli, hogy a cégnél nem úgy mennek a dolgok, ahogy kellene, amikor a külső hatásokra nem tud kellőképpen reagálni, amikor képtelenségnek látszik megfelelni a tulajdonosi profit-elvárásoknak, akkor fogalmazódik meg a gondolat, hogy változásokra van szükség.

A vezető az, akinek elsőként képesnek kell
lennie a változásra.

Ugyanakkor ezen, a nulladik ponton a legnehezebb a helyzet, mert a teljes változási folyamat elindításához magának a vezetőnek kell képesnek lennie változni.
Ahhoz, hogy változni tudjon, saját magára kell néznie, felmérni a jelenlegi helyzetet, jó célokat kijelölni és meghatározni a hozzájuk vezető utat. Az a tapasztalatom, hogy kevés olyan vezető van, akinek saját, jól működő, bejáratott “change process”-e lenne, amit használni tud olyankor, ha a gondolkodásában, munkájában változásokat kell eszközölnie.

A megoldáshoz egy támogatott belső
változási folyamaton keresztül vezet az út.

Bár boldog-boldogtalan jár valami fajta “terápiára”, ezek a módszerek kevéssé tudnak üzleti folyamatokat támogatni. Ahhoz, hogy a vezető magára tudjon nézni, professzionális támogatásra van szüksége, olyanra, amely az emberi és üzleti oldalt egyformán érti, valamint támogatja ezek harmonizálását.

A változtatás olyan, mint a biciklizés.

Egyszer kell megtanulnod, aztán már nem felejted el. Ha megvan a módszer, ha már felismered az egyes szakaszait, akkor akár már magadat is végig tudod vezetni a változási folyamaton, kvázi self coachingban tudod tartani önmagadat és meg tudod hozni a megfelelő döntéseket. Végig tekerhetsz a változás útján. Amíg ez a tudás nincs meg, vagy gyorsabban kell elérned a kijelölt célt, mint ahogy te erre képes lennél, akkor érdemes keresned valakit, aki segít a változási folyamat megtervezésében és támogat annak végrehajtásában.

https://www.exeter.ac.uk/media/universityofexeter/humanresources/documents/learningdevelopment/the_change_curve.pdf)

Régi vezető, új helyzet, új kommunikáció

Változásdesignerként nem csak a belső változási folyamatot tervezem és támogatom, de a kommunikációs skillek fejlesztése is a feladatom. Vezetőkkel folytatott munkám során gyakran szembesülök azzal a helyzettel, hogy bár a belső változás megszületett, de nincsenek meg azok az eszközök, amelyekkel hitelesen lehetne azt képviselni a tulajdonosok, vezetőtársak és munkavállalók felé. Ilyenkor kommunikációs tréning keretében fejlesztjük a vezető verbális és nonverbális eszközeit, hogy beszédében, retorikai megoldásaiban, kisugárzásában is képes legyen az új irány képviseletére. A gyors döntések és változások korszakát éljük. “Régi” vezetőként egy új helyzetben biztosan új kommunikációs megoldásokra is szükség lesz, nem lesz elég a komfortzónán belüli eszköztár.

A vezetők gyakran azt hiszik – el nem tudom képzelni, hogy miért -, hogy ott véget ér a feladatuk, hogy megszabják az új irányt és kiadják az új feladatokat. Ezen a ponton érkezik el a káosz, a csodálkozás és az értetlenség.

• De miért nem csinálják azt, amit mondtam?
• Miért nem hisznek benne?
• Miért nem motiváltak?
• Miért állnak ellen minden újnak?

Ahhoz, hogy a munkavállalók változzanak, az üzeneteket el kell juttatni hozzájuk, a változás igényét fel kell kelteni bennük, be kell hívni őket a változásmenedzsment folyamatba, hogy nap mint nap belső motivációból tegyenek az új célokért.

Sokszor próbálják eladni a vezetők a változási folyamatokat és saját javaslataikat úgy, mintha a munkavállalóknak nem kellene ezért semmit sem másképpen tenniük. Pedig ez nem így van. Azt kell megérteni és felmérni, hogy mi az, amiben másképp kell gondolkodniuk vagy működniük a kollégáknak, és ehhez a vezetőktől milyen támogatásra van szükségük.

Változtatni nehéz, és vannak, akiknek nem megy. Ilyen is van. Ezekben a helyzetekben új munkavállalókat kell felvenni, akik olyan vállalati kultúrából érkeznek, amely közelebb áll a vágyott állapothoz. Az új emberek képesek megszilárdítani a tudatos változásmenedzsmenttel támogatott az új rendszert és a cégnél régebben dolgozó kollégáikra is pozitív hatással lehetnek.

A teljes cég számít – Koherens cselekvés és képviselet a változásmenedzsmentben

Egy teljes céget vagy cégcsoportot érintő változás az egyik legnagyobb vezetői kihívás. A csúcsvezető saját változásán, a munkavállalók szemléletváltásán, a vállalati kultúra átalakításán túl számos különböző eszközt igényel, amelyek indirekt módon támogatják a cél elérését. Az arculatváltás, a menedzsment-struktúra változása, a tanácsadói kör változása, a board összetételének átalakítása, mind nagyon fontos és nagy körültekintést igénylő terület.

Változásdesignerként a legfontosabbnak azt látom, hogy a cselekvéssorozat minden elemében ugyanazt az üzenetet hordozza. Ez elsőre triviálisan hangzik, de amikor egy ilyen óriási változásról beszélünk, amit különböző vezetők különböző területekről irányítanak és egymást nem ismerő csapatok hajtanak végre, akkor ezt a koherenciát nagyon nehéz megteremteni. Tudatos változásmenedzsment nélkül még akkor sem könnyű, ha minden résztvevőt valódi változtatási szándék hajt.

Kell egy csapat!

Van két olyan dolog, ami egy a cégszintű változási folyamatokból általában kimarad:

• a változási folyamat támogatásáért felelős külső és belső emberekből álló csapat kialakítása (change management),
• a változást elmélyítő kommunikációs aktivitások (előadások, trénignek, írásos és vizuális anyagok) szervezése, megléte.

Nem szeretünk vele szembe nézni, de egy változási folyamat a legritkább esetben történik egyik napról a másikra. Tervezés, idő, energia, türelem és szakértői változásmenedzsment támogatás kell ahhoz, hogy elérje a célját.

Vezetőként csak a fentiek figyelembevételével érdemes elindulnod, hogy először a Te gondolkodásodban, majd a munkavállalók attitűdjében és a cég működésében gyökeres változások következhessenek be.

Egy változási folyamatban a vezetőnek fel kell vérteznie a menedzsmentet azzal a tudással, amely képessé teszi őket arra, hogy megértsenek másokat, átfordítsák az ellenállást a kollégáikban, így a teljes szervezet elérje a kitűzött célt.

Hogyan változzon és mit kell tennie ehhez a vezetőnek?

Több olyan céggel és szervezettel találkoztam és/vagy dolgoztam együtt, ahol nagy elszántságot mutattak arra, hogy változásokat vigyenek véghez a szervezetben. Idáig általában minden nagyon jól megy. Aztán jön a megkerülhetetlen kérdés: Kinek mit kellene tennie és miben kellene változnia vagy változtatnia?

Na, itt kezdődnek a problémák.

Egy új stratégiai cél vagy szervezeti változás nem egyforma dinamikával megy végbe az egyes vezetői szinteken és az egyes szervezeti egységekben. Más megközelítésekre, más módszerekre, különbözői mennyiségű időre van szükség, hogy az új, vágyott állapotba kerüljön a teljes cég.

A vezetők tudnak a leggyorsabban változni. Ha tudnak.

Leggyakrabban a vezetőkben és a cégtulajdonosokban születik meg az igény arra, hogy változások következzenek be a napi működésben, a stratégiában vagy a vállalati kultúrában.

A vezetők változási folyamatához van szükség a legnagyobb tudatosságra, még akkor is, ha a többi területet – munkavállalók, stratégia, vállalati kultúra – nézve ez a változási folyamat mehet a legkönnyebben végbe. Amikor egy vezető észleli, hogy a cégnél nem úgy mennek a dolgok, ahogy kellene, amikor a külső hatásokra nem tud kellőképpen reagálni, amikor képtelenségnek látszik megfelelni a tulajdonosi profit-elvárásoknak, akkor fogalmazódik meg a gondolat, hogy változásokra van szükség. Ilyenkor kell(eme) a vezetőknek a változásmenedzsment eszköztáráshoz nyúlnia.

A vezető az, akinek elsőként képesnek kell lennie a változásra.

Ugyanakkor ezen, a nulladik ponton a legnehezebb a helyzet, mert a teljes változási folyamat elindításához magának a vezetőnek kell képesnek lennie változni.
Ahhoz, hogy változni tudjon, saját magára kell néznie, felmérni a jelenlegi helyzetet, jó célokat kijelölni és meghatározni a hozzájuk vezető utat. Az a tapasztalatom, hogy kevés olyan vezető van, akinek saját, jól működő, bejáratott “change process”-e lenne, amit használni tud olyankor, ha a gondolkodásában, munkájában változásokat kell eszközölnie.

A megoldáshoz egy támogatott belső változási folyamaton keresztül vezet az út.

Bár boldog-boldogtalan jár valami fajta “terápiára”, ezek a módszerek kevéssé tudnak üzleti folyamatokat támogatni. Ahhoz, hogy a vezető magára tudjon nézni, professzionális támogatásra van szüksége, olyanra, amely az emberi és üzleti oldalt egyformán érti, valamint támogatja ezek harmonizálását.

A változtatás olyan, mint a biciklizés.

Egyszer kell megtanulnod, aztán már nem felejted el. Ha meg van a módszer, ha már felismered az egyes szakaszait, akkor akár már magadat is végig tudod vezetni a változási folyamaton, kvázi self coachingban tudod tartani önmagadat és meg tudod hozni a megfelelő döntéseket. Végig tekerhetsz a változás útján. Amíg ez a tudás nincs meg, vagy gyorsabban kell elérned a kijelölt célt, mint ahogy te erre képes lennél, akkor érdemes keresned valakit, aki segít a változási folyamat megtervezésében és támogat annak végrehajtásában.

Régi vezető, új helyzet, új kommunikáció

Változásdesignerként nem csak a belső változási folyamatot tervezem és támogatom, de a kommunikációs skillek fejlesztése is a feladatom. Vezetőkkel folytatott munkám során gyakran szembesülök azzal a helyzettel, hogy bár a belső változás megszületett, de nincsenek meg azok az eszközök, amelyekkel hitelesen lehetne azt képviselni a tulajdonosok, vezetőtársak és munkavállalók felé. Ilyenkor kommunikációs tréning keretében fejlesztjük a vezető verbális és nonverbális eszközeit, hogy beszédében, retorikai megoldásaiban, kisugárzásában is képes legyen az új irány képviseletére. A gyors döntések és változások korszakát éljük. “Régi” vezetőként egy új helyzetben biztosan új kommunikációs megoldásokra is szükség lesz, nem lesz elég a komfortzónán belüli eszköztár.

A vezetők gyakran azt hiszik – el nem tudom képzelni, hogy miért -, hogy ott véget ér a feladatuk, hogy megszabják az új irányt és kiadják az új feladatokat. Ezen a ponton érkezik el a káosz, a csodálkozás és az értetlenség.

• De miért nem csinálják azt, amit mondtam?
• Miért nem hisznek benne?
• Miért nem motiváltak?
• Miért állnak ellen minden újnak?

Ahhoz, hogy a munkavállalók változzanak, az üzeneteket el kell juttatni hozzájuk, a változás igényét fel kell kelteni bennük, be kell hívni őket a folyamatba, hogy nap mint nap belső motivációból tegyenek az új célokért.

Sokszor próbálják eladni a vezetők a változási folyamatokat és saját javaslataikat úgy, mintha a munkavállalóknak nem kellene ezért semmit sem másképpen tenniük. Pedig ez nem így van. Azt kell megérteni és felmérni, hogy mi az, amiben másképp kell gondolkodniuk vagy működniük a kollégáknak, és ehhez a vezetőktől milyen támogatásra van szükségük.

Változtatni nehéz, és vannak, akiknek nem megy. Ilyen is van. Ezekben a helyzetekben új munkavállalókat kell felvenni, akik olyan vállalati kultúrából érkeznek, amely közelebb áll a vágyott állapothoz. Az új emberek képesek megszilárdítani az új rendszert és a cégnél régebben dolgozó kollégáikra is pozitív hatással lehetnek.

A teljes cég számít – Koherens cselekvés és képviselet

Egy teljes céget vagy cégcsoportot érintő változás az egyik legnagyobb vezetői kihívás. A csúcsvezető saját változásán, a munkavállalók szemléletváltásán, a vállalati kultúra átalakításán túl számos különböző eszközt igényel, amelyek indirekt módon támogatják a cél elérését. Az arculatváltás, a menedzsment-struktúra változása, a tanácsadói kör változása, a board összetételének átalakítása, mind nagyon fontos és nagy körültekintést igénylő területek.

Változásmenedzsment projekteknél a legfontosabbnak azt látom, hogy a cselekvéssorozat minden elemében ugyanazt az üzenetet hordozza. Ez elsőre triviálisan hangzik, de amikor egy ilyen óriási változásról beszélünk, amit különböző vezetők különböző területekről irányítanak és egymást nem ismerő csapatok hajtanak végre, akkor ezt a koherenciát nagyon nehéz megteremteni. Még akkor sem könnyű, ha minden résztvevőt valódi változtatási szándék hajt.

Kell egy csapat!

Van két olyan dolog, ami egy a cégszintű változási folyamatokból általában kimarad:

• a változási folyamat támogatásáért felelős külső és belső emberekből álló csapat kialakítása (change management),
• a változást elmélyítő kommunikációs aktivitások (előadások, trénignek, írásos és vizuális anyagok) szervezése, megléte.

Vezetőként csak a fentiek figyelembevételével érdemes elindulnod, hogy először a Te gondolkodásodban, majd a munkavállalók attitűdjében és a cég működésében gyökeres változások következhessenek be.

“András a nagy döntések specialistája”

“András a nagy döntések specialistája”